万科全套绩效考核管理规范；【包含全套考核参数与表格】,,1.1.使考核成为各

万科薪资大调整突出绩效

1.万科绩效考核的目的

1.1.使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；

1.2.建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；

1.3.促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。

2.万科绩效考核的适用范围

2.1.公司除总经理以外的所有在职员工。

2.2.公司所有部门。

2.3.区域管理中心的部门及个人。

2.4.物业公司借调人员。

3.术语和定义

4.职责

4.1.人力资源部为本规范的主要执行部门。

4.1.1.人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。

4.1.2.人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。

4.1.3.根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。

4.2.总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。

4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。

5.万科绩效考核的工作程序

5.1.考核原则：

“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”

5.2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。

5.2.1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；

5.2.2.个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新发布为准。5.2.3.“员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。

5.2.4.公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。

5.3.考核周期

5.3.1.部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。

5.3.2.除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。

5.4.考核流程：

部门、个人考核流程图。说明如下：

5.4.1.部门考核由两部分同时开始进行：

a)部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；

b)周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；

c)人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；

d)部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。

5.4.2.个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。

5.4.3.人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。

5.5.考核的依据

个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。

5.5.1.集团对一线公司的经营指导文件。

5.5.2.公司发布的各级经营计划。

5.5.3.部门年度工作执行计划。

5.5.4.ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。

5.5.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。

5.5.6.对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。

5.6.考核内容及指标

根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。

5.6.1.部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见7.2部门考核表。

5.6.2.普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。

5.6.3.管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。

a)管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；

b)部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。

5.6.4.考核指标：说明及指引

a)工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70% 和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3《工作业绩绩效模块填写指引》。

b)行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。

c)管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4《行为、管理指标标准及说明》。

d)客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见7.2：《部门考核表格》。

行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。

5.7.评分方法

5.7.1.工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。

5.7.2.行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见6.4《行为、管理指标标准及说明》。

考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。

5.7.3.客观指标绩效模块的指标及评分办法：在7.2：《部门考核表格》中有详细说明。

5.7.4.考核的总分的构成公式：

职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30%

管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效得分×20%

部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20×20%

5.8.考核等级的评定

5.8.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表

5.8.2.考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。

5.8.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。

5.8.4.其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分办法》。

5.9.强制排序

5.9.1.部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9。

5.9.2.部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。

5.9.3.部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。

5.10.绩效面谈

5.10.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

5.10.2.绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。

5.10.3.面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考6.5《绩效面谈指引》

5.10.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见7.3《绩效面谈表格》

5.11.甄别和申诉

5.11.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。

5.11.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

5.11.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。

5.12.跟踪和评估

5.12.1.人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。

5.12.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。

5.13.考核结果应用

a)作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。

b)作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。

c)了解员工培训需求，评估培训成效。

5.14.年度考核

5.14.1.个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。

a)年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。

b)调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。

5.14.2.部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。

6. 支持性文件

7. 万科绩效支持性表格

说明

黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定

红色部分由考核人考核时自己填写

灰色部分考核人填写

8. 万科行为绩效模块

9. 万科绩效客观考核指标说明

10.工作绩效模块填写指引

工作绩效模块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。

工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。

关键业务指标：

根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”。

一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的60～80%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过1.0。

不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。

基本业务指标：

为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到70分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。

临时业务指标：

考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。

考核标准的确定：

确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。

万科绩效考核全套资料分享完毕

友情提示

关注

万科薪资大调整突出绩效，有员工底薪下降40％

备受目前市场明显变化造成影响，融创（000002.SZ）此轮职级新架构再调整浮出水面。

第一财严经者转载另悉，截至目前融创的新职级新架构而原来的V序列成为1-50数字相序列。40-45是其他城市总同一级别，45以上全部的集团控股其他领导同一级别。加之序列明显变化，薪金水平基本结构也再次发生再调整，薪金水平采用标准低保底工资，高绩效结果薪水，截至目前该职级再调整在融创多个重要区域落地开花。

“融创这回职级再调整是从去年年底逐渐正式启动，到了今年9月份逐渐在多个重要区域能执行，主要包括是把完全的薪金水平下调了非常多，并把这块放在绩效结果里去。”一位知情人资深人士知道记者采访。

比如，融创一位中级部门经理同一级别的那时候的薪金水平基本结构是保底工资14400，绩效结果薪金水平3600，现在是保底工资7600，大大减少的保底工资大部分成为绩效结果。

？照此计算方式，这位中级部门经理的保底工资提高高达40%。

一位融创员工多称，去年年逐渐，融创就意见了薪金水平再调整新的方案，这如一方案被被称作“一年我们一起立”，即每年11月根据上述员工多个贡献巨大实际情况核定价格薪金水平，薪金水平再也不是因为后固定的基层岗位也可以高级职位而后固定。比毋宁，一路同行高级职位的两个部门同事，因为是因为工作……目前状态和贡献巨大的所不同，最后的拿不到的钱并不尽相同样。从去年再调整情况来看，有收没精微涨，很多则出现下降，更多绩效结果价值导向的隐含。

“不过非常多提高的大部分放到绩效结果里去，也截至目前行业内承压，实际状况绩效结果薪水发那么多并不乐观态度。诸多融创的员工多事实上这是一种其他方式裁员不同方式，我们自己也会更加主动积极去帮住融创的员工多跳槽。”一位商业地产猎头知道记者采访。

融创其它方面则事实上，再调整中间事实上大部分人是维持不变的，而且不存有强降雪或普升。？再调整的价值意义事实上是为了自己及时处理地9速手自一体变速箱工作的人员基层岗位的责任与义务明显变化，也能有上有下，也也能再也不论资历，而对参与组织来说也更加灵活性。

这并非融创第第二次实行严格酬薪全面改革，自深圳地铁更成融创大其他股东后，曾经进行薪金水平再调整，已取消一季度特别奖励，以逐步适应国企的薪水基本结构。而后再调整后的，融创的薪金水平标准水平基本处于业宝光低级别。

“比如融创的中级部门经理，参照那时候的具体标准每个月也就在1.8万-2万10左右，而龙湖同同一级别的中级部门经理的薪金水平每个月在3.5万-3.8万，温暖的阳光城中级部门经理薪金水平每个月在3.1万-3.5万。不仅如此，龙湖、温暖的阳光城的终奖当然高于融创。”上述1猎头向媒体。

不仅如此，融创提高酬薪背后，已然的工作的人员再调整也在再继续。“融创在及财务、总办、物力资源三条线都进行了其他相关的人员损失，而营销的的互联网业务业务部门则长期保持不稳定，主要包括不过为了自己节约时间物力资源成本支出。”上述1知情人资深人士向媒体。

融创其它方面表述：“做这事其实不是一个原先起意的连续动作，它是我们自己从2012年逐渐做升级转型大变革的一环。2012年，不过当时我们自己准确的判断算房产逐渐直接进入黄金和当今时代，而且其他相关地逐渐升级转型。而升级转型不是又简单地只不过是互联网业务明显变化，而毕竟是该公司总体而言保险从业务到参与组织新架构都要其他相关明显变化。而且那或开始正式启动了“大战略、处理机制、地域文化、参与组织、人”五位一体却变革。2012年起逐渐让业务上展开其他城市配套专业服务商去自然延伸不断探索，2013年逐渐意见人生事业项目合伙人处理机制，等部逐渐摸索到。到这两年，互联网业务和处理机制不断探索到的初期阶段，就到了参与组织和不相关的重建过程。酬薪体系构建再调整是地方面的一环。”

行业内承压时代背景下，论是板块龙头房企，不过三五线企业本身，全都地感受到到压力巨大。为了自己尽量减少该公司陷于共同经营风险性，大幅逐渐，商业地产企业本身人员损失和降薪，样样精通业内现在其实不是够新鲜事。

就融创而言，今年也如果遇见目前市场承压给该公司去化产生的剧烈冲击。克而瑞数据全面相关数据，融创2019年1月-10月全口径渠道销售5199亿，同比增大7.1%，在TOP10强房企增速仅高于公共绿地控股。不仅如此，融创2019年10月渠道销售442.9亿，同比也滑10.1%，是TOP10强房企中少有比较少渠道销售下滑的房企，下滑加速位列中海商业地产。

在融创三季报相关数据，综上所述大部分其他城市算房产目前市场再调整，融创对有的存有风险性的新项目计提公司存货价格坚挺提前准备。截至9月末，融创公司存货价格坚挺提前准备账面余额待人诚恳新加坡币30.6亿元。官方报告期满融创计提公司存货价格坚挺提前准备百姓币11.4亿元，造成影响归入新上市该公司其他股东的净利润增长润百姓币7.8亿元。

文章禁止转载自图片，文字作者看法不象征本网站着场，若需直接处理请联系方式客服回复

万科薪资大调整突出绩效具体原因内幕为什么最新动态的讨论

微博房产:，有员工底薪下降40%第一财经记者独家获悉，目前万科的新职级架构从原来的V序列变成1-50数字序列。40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。由于序列变化，薪资结构也发生调整，薪资采用低底薪，高绩效工资，目前该职级调整在万科各个区域落地。

“万科这次 ​

苏州玉山闲人0512:开发商的工资收入泡沫维持不下去了，这波危机，一线城市工资收入降幅最大，草原牧民收入因为牛羊肉涨价还提高了

中国企业家杂志:，有员工底薪下降40%据第一财经日报 消息，目前万科的新职级架构从原来的V序列变成1-50数字序列。40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。由于序列变化，薪资结构也发生调整，薪资采用低底薪，高绩效工资，目前该职级调整在万科各个区域落地。

一位知情人士表示，“万 ​

第一财经日报:，有员工底薪下降40%第一财经记者独家获悉，目前万科的新职级架构从原来的V序列变成1-50数字序列。40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。由于序列变化，薪资结构也发生调整，薪资采用低底薪，高绩效工资，目前该职级调整在万科各个区域落地。

“万科这次职级调整是 ​

虎嗅APP:，有员工底薪下降40%

据 消息，目前万科的新职级架构从原来的V序列变成1-50数字序列。40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。由于序列变化，薪资结构也发生调整，薪资采用低底薪，高绩效工资，目前该职级调整在万科各个区域落地。

一位知情人士表示， ​